Das Managementmodul 4 behandelt verschiedenste Aspekte der Personal- und Organisationsentwicklung. Aufgriffen werden u.a. die Themenfelder Personalmanagement, Personalplanung und Personalentwicklung. Zugleich wird auch auf spezifische Fachgebiete wie bspw. Tarifrechtliche Rahmenbedingungen und ein gelungenes Change-Management in Wissenschaftseinrichtungen eingegangen. Beim Thema Organisationsentwicklung geht es vor allem um eine effektive und effiziente Gestaltung von Wissenschaftsorganisationen, die sich meist als Expertenorganisationen im Wissenschaftssystem verstehen. Dabei werden auch neue Organisationsformen wie bspw. die agile Führung aufgegriffen und kritisch erörtert.
Im Folgenden sind einerseits Eckdaten zu diesem Modul aufgeführt und andererseits finden sich hier persönliche Ausarbeitungen der Inhalte und Erfahrungen zum Modul – alle Angaben ohne Gewähr auf Richtigkeit und Vollständigkeiten. Stand 01.09.2022.
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Eckdaten zum Managementmodul 4 im Überblick
| Modul MM4 | Personal und Organisation |
|---|---|
| Lehrende | Dr. Jörn Hohenhaus Prof. Dr. Michèle Morner Markus Wojtczak Jörg Senn |
| Art | Pflichtmodul |
| Regelsemester | 3. Fachsemster |
| Leistungspunkte | 5 ECTS |
| Lehrumfang | 28 Stunden |
| Lehrtermine | 10.02.2022 | 28.04.2022 | 29.04.2022 | 30.04.2022 |
| Prüfungsleistung | Hausarbeit (Abgabefrist 01.11.2022) |
Persönliche Erfahrung mit den Lerninhalten zum Managementmodul 4
Inhalte des Moduls
Dieses Modul widmet sich dem Personal als Kerneinheit einer jeden Wissenschaftseinrichtung. Mit Blick auf die Besonderheit der Hochschulen wird oft von Expertenorganisationen gesprochen, die nicht nur nach eigenen Regeln lebt, sondern zugleich in den sich wandelnden Bedingungen der Arbeitswelt und dessen zielgerichteter Bewältigung mit großen Herausforderungen einhergeht. Mit vier verschiedenen Dozierenden aus der Wissenschaft und der Praxis konnte die Kohorte Inhalte wie
Personalmanagement, Personalplanung und Personalentwicklung im Rahmen des Managements von Wissenschaftseinrichtungen kennenlernen und diskutieren. Zudem wurde näher auf die Organisationsgestaltung und insbesondere auf die Expertenorganisationen als typische Organisationsform im Wissenschaftssystem kritisch eingegangen, um anhand von Praxisbeispielen auch Veränderungsprozesse reflektiert zu gestalten und im Diskurs zu erörtern.
Prüfungsleistung
Themenauswahl
Am Ende des Moduls ist ein Essay als Einzelleistung zu schreiben. Dabei konnten wir entweder ein eigenes Thema vorschlagen oder aus einer sehr umfangreichen Themenliste unsere inhaltlichen Prioritäten vortragen. Einerseits war meine Überlegung ein eigenes Thema aus meinem Tätigkeits- oder Interessenkontext vorzuschlagen und zwar das von mir beobachtete Phänomen:
In der Hochschulverwaltung gibt es die Funktion der „Teamleitung“, die je nach spezifischen Arbeitsplatz von TV-L 6 bis TV-L 14 dotiert ist. Ohne die einzelnen Arbeitsplatzbeschreibungen zu kennen, ist es vorstellbar, dass die unterschiedlichen Dotierungen auf inhaltliche (Aufgaben), personalpolitische (Personalentwicklung) und historische (Versetzungen) Gründe zurückzuführen sind. In Führungskräftefortbildungen kommt oft das Thema Gehalt zur Sprache und es fällt im Kreis der Teamleitungen dabei nicht nur schwer zu diskutieren/argumentieren, sondern es ist auch sehr schwer eine vertrauensvolle Gemeinschaft der Führungskräfte aufzubauen, wenn diese unterschiedlichen Dotierungen stets vor Augen geführt werden – oft schwingen Aspekte wie Neid und Unverständnis leider mit.
Anderseits fanden sich in der Themenliste auch spannende Fragestellungen. Mein Interesse fanden vor allem die Themen „Wissenschaftsmanagement: Nachhaltiges Berufsbild oder zu heterogen zu erfassen?“ und „Digitalisierung des Personalmanagements: Chancen und Risiken.“ Letztendlich und in Abstimmung mit dem Dozenten habe ich mich mit dem Thema „Herausforderungen für Führungskräfte im digitalisierten Arbeitsalltag“ kritisch auseinandergesetzt.
Fragestellung und Aufbau des Essays
Die nun fast drei Jahre andauernde Covid-19-Pandemie und die damit verbundenen Schutzmaßnahmen haben zahlreiche Veränderungen in der Gesellschaft bewirkt. Vor allem das Vermeiden von persönlichen Begegnungen in großen Menschenmengen auf bspw. Sportveranstaltungen, Konzerten und in öffentlichen Verkehrsmitteln, aber auch im kleinen Umfang im Familien- oder Freundeskreis, hat die Verhaltensweisen in der breiten Bevölkerung und besonders im Berufsalltag stark verändert. Im Fokus dieser Veränderungen steht zwar der Gesundheitsschutz, aber sie haben auch einen immensen Schub bei der Digitalisierung von Arbeitsprozessen bewirkt. Während manche Branchen (bspw. Gesundheitswesen, Gastronomie, Handwerk und Personenverkehr) ihre Prozesse schlecht digitalisieren können, um ihre Waren zu produzieren und ihre Dienstleistungen zu erbringen, ist dies in anderen Wirtschaftszweigen bemerkenswert schnell vollzogen worden. Hierzu zählen bspw. der Versicherungssektor, das Bankwesen und die IT-Branche, aber auch das Wissenschaftssystem.
Dabei geht es nicht nur darum, dass viele Arbeitsprozesse durch digitale Werkzeuge unterstützt werden, sondern vor allem, dass der digitalisierte Arbeitsalltag an Hochschulen eine ortsunabhängige Aufgabenerledigung für die Beschäftigten bedeutet. Durch das zunächst bundesweit verordnete und später meist dringend empfohlene Social Distancing bzw. die räumliche Distanzierung von Menschen, haben zeitweise fast alle Beschäftigten von Zuhause aus gearbeitet. Damit haben sich in kürzester Zeit nicht nur der Arbeitsort, sondern auch die Arbeitsbedingungen und -prozesse für die Beschäftigten aller Bereiche an den Hochschulen erheblich verändert. Trotz des Wegfalles zahlreicher Verordnungen in den letzten Monaten kann heute nach wie vor beobachtet werden, dass die Beschäftigten mehrheitlich von Zuhause aus arbeiten, statt wie vor der Covid-19-Pandemie hauptsächlich in Präsenz in der Hochschule. Vor diesem Hintergrund wird aktuell unter einem digitalisierten Arbeitsalltag nicht ausschließlich die zunehmende Nutzung von digitalen Werkzeugen zur Aufgabenerledigung an Hochschulen verstanden, sondern zudem der Aspekt der Aufgabenerledigung in der Wohnstätte der Beschäftigten.
Verbunden mit dieser weiträumigen Distanzierung von Beschäftigten stellt sich unter anderem die Frage nach den spezifischen Herausforderungen für Führungskräfte im digitalisierten Arbeitsalltag. Aufgrund der Erfahrungen in den letzten drei Jahren kann für Hochschulen eindeutig festgehalten werden, dass mit kontinuierlich steigender Digitalisierung im Arbeitsalltag, auch die die Dezentralisierung der Arbeitsorte der Beschäftigten steigt und damit unvermeidbar auch die Herausforderungen für Führungskräfte bzw. der Führungsaufwand an Hochschulen zunehmen.
Um diese Beobachtung zu untermauern, werden im Aufbau des vorliegenden Essays zunächst die technischen und arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen eines digitalisierten Arbeitsalltages am Beispiel einer ausgewählten Hochschule dargestellt. Die damit verbundenen Herausforderungen für Führungskräfte werden anschließend anhand von drei ausgewählten, idealtypischen Führungsaufgaben erörtert und mit Erfahrungsbeispielen aus der betrachteten Hochschule ergänzt. In einer gesonderten Darstellung wird aus den Ausarbeitungen zu den Aufgaben der Führungskräfte zusammenfassend abgeleitet, warum ein zunehmend digitalisierter Arbeitsalltag an einer Hochschule stets mit mehr Aufwand bei der Führungsarbeit verbunden ist und neue Herausforderungen sogar in erheblichen (gesundheitlichen) Belastungen für die Führungskräfte münden. Die Ausarbeitung schließt mit einem Fazit und Ausblick auf weitere Fragen für die Führungsarbeit im digitalisierten Arbeitsalltag, bei denen auch auf zwei Beispiele von Extremsituationen eingegangen wird, in die Hochschulen geraten können.
Literatur (Auszug)
- Boos, Margarete/Hardwig, Thomas/Riethmüller, Martin (2017): Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams, Göttingen 2017.
- Ciesielski, Martin A./Schutz, Thomas (2021): Digitale Führung (nicht nur) in Krisenzeiten – Anregungen für eine bessere, virtuelle Zusammenarbeit, Wiesbaden 2021.
- Grotlüschen, Anke (2018): Erwachsenenbildung und Medienpädagogik – LinkedIn & Lynda, XING und Google als Bildungsanbieter, in: MedienPädagogik 30/2018, 18. Jg., S. 94-115.
- Helmold, Marc (2022): New Work, transformatorische und virtuelle Führung – Was wir aus aktuellen Krisen lernen können, Berlin 2022.
- Kozica, Arjan (2018): Konflikte im virtuellen Team, in: Domsch, Michel E./Regnet, Eri-ka/Rosenstiel, Lutz (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern – Fallstudien zum Personalmanagement, Stuttgart 2018, S. 471-475.
- Kramer, Jitske/Dräther, Rolf (2021): Die Arbeit hat das Gebäude verlassen: Wie sich unsere Zusammenarbeit nach dem Corona-Kulturschock ändert, Heidelberg 2021.
- Lindner, Dominic (2020): Virtuelle Teams und Homeoffice – Empfehlungen zu Technologien, Arbeitsmethoden und Führung, Wiesbaden 2020.
- Metz, Annette/Schinnenburg, Heike/Böhmer, Nicole (2022): Vertrauensaufbau als zentrale Herausforderung in der virtuellen Führung, in: Die Unternehmung, 1/2022, 76. Jg., S. 50-63.
- Moser, Michaela (2014): Virtuelle Teams – Führung auf Distanz, in: Wissensmanagement 8/2014, 16. Jg., S. 48-50.
- Müller, Sandra (2022): Virtuelle Führung – Erfolgreiche Strategien und Tools für Teams in der digitalen Arbeitswelt, 2. Aufl., Wiesbaden 2022.
- Pruisken, Sina/Schinnenburg, Heike/Böhmer, Nicole (2020): Virtuelle Führung – Wie Vertrauensaufbau und Informationsaustausch in virtuellen Teams gelingen, in: ZFO – Zeitschrift Führung und Organisation, 6/2020, 89. Jg., S. 372-378.
- Scherm, Ewald/Pietsch, Gotthard (2007): Organisation – Theorie, Gestaltung, Wandel, München 2007.
- Schreyögg, Georg/Koch, Jochen (2020): Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 8. Aufl., Wiesbaden 2020.
- Sukstorf, Sebastian (2021): Virtuelles Teammanagement – Erfolgreiche Führung im digitalen Raum, Freiburg/München/Stuttgart 2021.
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